ENSAYO: Empowerment
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Todos los autores e investigadores del ámbito del talento coinciden en que la motivación es un componente importante en su desarrollo. El talento lo podemos apreciar como potencialidad, compuesto por una serie de competencias o pre requisitos y como resultado. Para ser valorado como talentoso, el sujeto debe tener logros relevantes en un área a de la actividad humana, que puede ser el arte, la ciencia, el deporte, la gerencia, entre otros.
La fórmula del talento se puede expresar, según el Dr. Diego González Serra, como: QUERER + PODER = RESULTADO. El primer componente es la motivación. Ella permite el alto grado de compromiso y la implicación en el trabajo. Por ello, es una de las competencias que las personas necesaria para alcanzar altos niveles de desempeño.
Es poco probable que una persona sin motivación logre resultados relevantes en una carrera profesional. En el ámbito académico, en la universidad, por ejemplo, sí podemos encontrar estudiantes que sin altos niveles de motivación logren calificaciones elevadas. La explicación de este hecho se encuentra en la distinción que hace el autor Joseph Renzulli entre el talento académico y el creativo.
Según este autor mencionado, el talento creativo –el que más se necesita en el llamado “mundo real”-, en la vida laboral:
- Se manifiesta en logros que toman años o meses para alcanzarlos
- Requiere altos niveles de autoconcepto y de compromiso con la tarea
- Se puede medir por las contribuciones que haga un sujeto a un área del conocimiento
- La naturaleza de la contribución está en el descubrimiento
- Se necesita de la creatividad
- La edad típica en que se ha estudiado es la adultez
- Está orientado a la solución de problemas reales
El talento académico se caracteriza por:
- Los logros le toman menos tiempo (horas, días, semanas)
- No requiere altos niveles de compromiso con la tarea
- Se mide por la competencia del sujeto en un área del desempeño o en varias áreas del conocimiento
- La naturaleza de la contribución depende del aprendizaje de lo conocido
- No requiere de altos niveles de creatividad
- La edad típica en que se ha estudiado es la niñez
- Se relaciona con capacidades académicas
En opinión de J. Renzulli, ambos tipos de talento son importantes. Usualmente hay una interacción entre los dos, pues se pueden dar en una misma persona. Ambos pueden ser estimulados por medio de programas especiales, pero el que tiene mayor relevancia es el primero porque la historia no recuerda a las personas que tienen altas puntuaciones en los tests de inteligencia o que aprenden bien sus lecciones en la escuela (Renzulli, 1992).
La motivación es la fuerza o el incentivo que conduce a realizar una acción. Está relacionada con la naturaleza y con la intensidad del deseo de comprometerse con una actividad. Según Robert Sterberg (1997) hay tres grupos de motivadores relacionados con el alto desempeño: los intrínsecos, los extrínsecos y los adicionales.
La motivación extrínseca es la que proviene del exterior, donde la actividad del sujeto es un medio hacia un fin. La actividad puede ser un medio para ganar dinero, fama, status. Este tipo de motivación centra a la persona en las metas y no en las vías para alcanzarlas. Se le asocia con el hecho de seguir un camino más rápido, más directo para llegar a la meta y casi siempre por una vía evidente y trillada. Generalmente, las personas con este tipo de motivación no tienen cuidado en ver cómo llegan a donde van. El asunto es llegar rápido y recibir la recompensa.
La motivación intrínseca es la que proviene del interior. Ella da la posibilidad de disfrutar con lo que se hace, se obtiene satisfacción personal porque la actividad es significativa en sí misma. No se tienen muy en cuenta las recompensas exteriores. Se hacen las cosas porque se quieren hacer, el trabajo no se ve como tal porque ocasiona placer, se disfruta con lo que se hace.
Para lograr la efectividad organizacional, es conveniente tratar de que los intereses personales, institucionales y sociales armonicen entre sí, siempre que sea posible. De esta manera, se logra correspondencia entre los motivadores intrínsecos y extrínsecos.
Los autores que han realizado estudios sobre el poder organizacional y la autoridad han adaptado por lo general una de las siguientes perspectivas: o bien el poder ha sido definido ampliamente y el concepto de autoridad ha sido limitado al poder dependiente de la posición ocupada, o bien la autoridad ha sido considerada en su sentido más amplio y el concepto de poder restringido al ejercicio de la coerción.
Por la general, los autores que han tratado de establecer las fuentes y bases del poder y la autoridad las han referido a aquel concepto que han considerado, más amplio.
Weber diferencio el poder, (defiriéndolo como aquella acción de influencia que implicaba fuerza y coerción) del concepto más amplio de autoridad, y estableció cuatro bases de la autoridad:
- la racional-propositiva.
- La racional-valorativa.
- La tradicional.
- La afectiva.
Prescindió después de la base racional-valorativa y distinguió tres tipos de autoridad legítima: la autoridad legal, basada en la acción racional-propositiva, la autoridad tradicional, basada en la acción social tradicional y la autoridad carismática basada en la acción afectiva.
French y Raven (1968), caracterizaron el poder en su sentido más amplio, estableciendo las fuentes de poder ya expuestas. Desde esta perspectiva, cabe delimitar el concepto de autoridad, como aquel tipo de poder legítimo, (en una organización), que depende de la posición ocupada por el miembro que lo detenta. Según Katz y Kahn (1966), “por autoridad se entiende simplemente poder legítimo, poder dado a una persona o a un puesto en particular, poder reconocido por todos y que no solo considera adecuado y acepta aquel que lo tiene, sino aquellos sobre los que ejerce y aun otros miembros del sistema”. En nuestra opinión se incluiría en esta definición tanto el tipo legal como el tipo tradicional y quedaría excluida la “autoridad carismática”, que no dependería tanto de la posición del sujeto cuanto de sus características y habilidades personales.
El tipo de autoridad más característico de las organizaciones modernas es el denominado por Weber autoridad legal, que se caracteriza por las notas siguientes:
- Una organización continua de funciones oficiales sujetas a reglas.
- Una esfera específica de competencias basada en una división del trabajo, con autoridad y sanciones que aseguren una adecuada ejecución del rol.
- Un ordenamiento jerárquico de puestos en base a una supervisión y control.
- Gobierno sobre la conducta de un puesto mediante reglas y normas técnicas y el requerimiento de entrenamiento especializado para quienes ocupan ese puesto.
- Completa separación de los bienes que pertenecen a la organización y las pertenencias del sujeto que desempeña el puesto.
- Quien ocupa el puesto no tiene derechos sobre éste. No puede apropiarse de su posición oficial en interés propio.
- Los actos, las decisiones y las reglas administrativas se formulan por escrito… La combinación de documentos escritos y una organización continua de funciones oficiales constituyen “el puesto” que es foco de todos los tipos de acción organizacional moderna.
La autoridad es, pues, un poder legítimo que le viene al individuo en virtud de su posición en una estructura social organizada. La base de este poder es su legitimidad y la aceptación de esa autoridad es una cláusula clave en el contrato psicológico, y a veces en el legal, que sirve de bases al ingreso de un nuevo miembro en la organización.
El reconocimiento de la legitimidad no significa que se dé un perfecto cumplimiento en todo momento de las órdenes. Por esta razón, el poder legítimo, suele estar respaldado, a demás, por el poder de recompensar y de castigar, apoyándose así la autoridad legítima en un sistema auxiliar de recompensas y castigos.
Existe también una delimitación de la legitimidad, concepto que no explica, por tanto, todos los procesos de influencia y obediencia entre superiores y subordinados. El poder legítimo está limitado por reglas, leyes y valores y ello contribuye a su acepción por los miembros de la organización. Katz y Kahn (1978) han señalado cinco condiciones facilitaroras de aceptación:
- Un contexto social que posibilite los procesos de socialización normativa.
- Símbolos de autoridad reconocidos y apropiados.
- Claridad de las normas y requerimientos legales.
- Delimitación de penalizaciones y castigos que apoyen esa autoridad legal.
- Posibilidad de expulsión de aquellos miembros que no se conforman al sistema.
Caos no significa desorden ni comportamiento aleatorio, son sistemas complejos “no lineales”, que tienen entre otras propiedades, un comportamiento ordenado y razonable, bajo un disfraz lleno de opuestos y un “aparente” desorden. Por ejemplo, las organizaciones y la economía, son sistemas complejos y caóticos.
La alta sensibilidad a las condiciones iniciales de estos sistemas, es conocida como el “efecto mariposa de Lorenz”, (matemático y metereólogo, que trabajó en este tema en la década de 1960), el cual dice que “un aleteo de una mariposa en california puede generar un tornado en Japón”. Son sistemas irreversibles, partimos de un estado X y luego el sistema pasa a un estado Y, pero si pudiéramos volver marcha atrás, no volveríamos a X dado que es un sistema complejo, “tal como es la realidad” y en cada transformación se pierde información, por lo cual nunca se pueden reproducir exactamente las mismas condiciones.
Vale el conocido ejemplo que, si colocamos un corcho en lugar preciso de un río y luego verificamos varios kilómetros delante, pasando por varias cascadas, el lugar donde llegó dicho corcho, la explicación del comportamiento del mismo para llegar a dicho lugar va a ser lógica y fue regida por leyes de gravedad y fuerza, pero si hubiéramos querido predecirlo, sería imposible, pues estamos frente a un sistema complejo/caótico donde si repetimos el experimento con otros corchos, todos tendrán un destino diferente. A esto se refiere el concepto de “sensibilidad a condiciones iniciales”, solo una condición diferente e imperceptible (una ramita, un poco menos de viento, una piedrita) cambian en forma sensible la trayectoria que sumados a otros acontecimientos imperceptibles, logran un resultado final “totalmente distinto” e imposible de predecir. Cada momento del sistema es único, por eso la forma de estudiar estos sistemas de comportamiento, no es con modelos deterministas predecibles, sino con modelos de simulación que hacen miles de recursividades (tomar el resultado de una acción como input de la siguiente) y los resultados son “escenarios y tendencias” probables. De ello surge la premisa que cualquier pequeña diferencia al inicio puede generar grandes e impredecibles diferencias al final ( como la “Mariposa” ), -no como en los sistemas lineales donde cualquier diferencia al inicio es proporcional y factible de calcular la diferencia al final-.
Si aplicamos esto a las organizaciones o las personas, un pequeño cambio en una decisión inicial puede generar resultados totalmente diferentes al cabo de varios ciclos de decisiones (recursivas) en el tiempo, o sea el resultado de cada decisión genera los datos iniciales para tomar otra decisión.
Es importante, considerar que TODAS las decisiones tienen un componente de “beneficio” y otro de “costo” (algún aspecto negativo que genera la misma, visible u oculto, aunque en el límite tan solo sea el costo de oportunidad de haber podido tomar alguna decisión mejor). En general las decisiones que toma la gente, generan rápidos beneficios y disparan en el tiempo los costos, con lo cual tienden a pensar erróneamente que el costo es cero.
Si asociamos entonces el concepto de “costo de la decisión” al del “comportamiento caótico”, llegaremos a un análisis muy rico y preocupante: el costo (problema, restricción, efecto negativo, etc.) de una decisión, será el input de la siguiente y así sucesivamente en forma recursiva, de manera tal que al cabo de varios ciclos en el tiempo, pequeños costos iniciales pueden generar, grandes variaciones de situación con altos costos finales. Esto –tal como se mencionó- es explicable lógicamente una vez que sucedió pero imposible de predecir exactamente antes, razón por la cual hay que ser muy precavidos en el análisis de costos de cada decisión por pequeño que parezca.
Entonces, el estado de situación de una organización o una economía o una persona en un momento determinado, es la consecuencia ordenada y lógica de decisiones recursivas tomadas, y los males actuales no son otra cosa que la acumulación de costos.
Dado esto, es menester entrenar a los tomadores de decisiones, en el análisis de las mismas y el diagnóstico a priori de los costos futuros y ocultos (que son los más difíciles), con el fin de minimizarlos o al menos saber que va a suceder. Uno de los factores que mayor problemas generan en este proceso, es la toma de decisiones no racionales (o sea emocionales). Desde que Goleman, escribió en la década pasada el libro “La inteligencia Emocional” y comenzó a expandirse entre otros, la “Ontología del Lenguaje”, mucho camino se ha recorrido, y el coaching personal y empresarial ha dado un salto cualitativo enorme, pues los beneficios son muy grandes: “entrenar a la gente para la toma de decisiones no emocionales con el fin de bajar los costos de las mismas, lo cual influye drásticamente en mejor eficiencia en el logro de objetivos”.
Desde la visión psicológica, el hecho consumado, no debería ser más, que la vieja pero adecuada premisa de “hacerse cargo”, de lo que cada uno como adulto genera, dado que es una cualidad de los adultos, la de decidir, por eso es importante (si uno lo desea) saber decidir mejor.
Será acaso esta explicación racional, lo que sustenta la vieja frase popular de nuestros abuelos, acerca de que “cada uno tiene lo que se merece”??? o sea lo que fue capaz de decidir....
CÓMO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PUEDE AYUDAR A ENFRENTAR NUESTRAS RESPONSABILIDADES
LA RESPONSABILIDAD ES UN SENTIMIENTO
Para descubrir si la Inteligencia Emocional está vinculada a nuestras responsabilidades, conviene hacernos estas preguntas reflexivas:
1) ¿Es posible la responsabilidad careciendo de control
emocional?
2) ¿Se nutre la responsabilidad de nuestra energía
emocional?
3) ¿Qué relación hay entre la responsabilidad y el
fracaso?
Y parte de estas respuestas nos revela el vínculo de la Inteligencia Emocional con la responsabilidad:
1) En el trabajo, la demostración máxima de responsabilidad personal puede ser tomar el mando de nuestro propio estado de ánimo. Todos sabemos que nuestras emociones ejercen una poderosa influencia sobre el pensamiento, la memoria y la percepción. Cuando estamos enojados recordamos con más facilidad los incidentes que sólo apoyan nuestra ira, los pensamientos se concentran en el objeto de nuestro enojo y la irritabilidad altera de tal modo nuestra visión del mundo que un comentario benigno puede parecernos hostil. Resistirse a esta despótica cualidad del humor es esencial para trabajar productivamente.
2) En el mundo de trabajo, de manera creciente, vemos señales de decaimiento emocional. La gente parece exhausta y a la vez emocionalmente recargada.
Un líder que puede manejar sus estados de ánimo es alguien que también entiende el estado de ánimo de sus subordinados.
Los malos jefes tratan a sus subordinados como si fueran todos iguales. Rara vez se preguntan: ‘¿Cómo es la composición emocional de mis subordinados? ¿Por qué tengo tanta dificultad con ellos?’
No tienen conciencia del modo en que los temperamentos armonizan o chocan entre sí. Pero la mezcla tal vez sea la faceta más esencial de una buena organización. Manejar un grupo o una compañía no tiene que ver sólo con las habilidades para el liderazgo, sino más específicamente con la obligación de un líder de reconocer la naturaleza de cada individuo y de extraer lo mejor de cada persona.
Por ejemplo, un líder iracundo puede ayudar a sus asistentes a sentirse menos intimidados, diciéndoles: ‘Eh, no soy más que yo. Cuando me enoje, no se lo tomen como algo personal’.
De lo contrario, sin este marco comprensivo, aunque la ira surgiera un uno por ciento del tiempo, eso afectará la calidad del resto del tiempo, porque las personas nunca estarán seguras de cuándo volverá a producirse -y qué significa- otro estallido.
3) La responsabilidad se prueba en los fracasos, en aquellas situaciones en las que hay que asumir de frente los hechos, para poder cambiar de rumbo.
El éxito de un hombre o de una empresa está conformado de fracasos, porque experimenta y se arriesga cada día, y cuanto más caídas sufre más rápido avanza...
Se sabe que, en equitación, no es el buen jinete quien nunca ha sido arrojado, sino que nunca llegará a serlo hasta que no sea arrojado; entonces no se verá obsesionado por el terror a caer y cabalgará con seguridad.
Desde el punto de vista de la Inteligencia Emocional, la responsabilidad se prueba en los fracasos, abarcando sus distintos aspectos:
a) Autoconciencia: Superando el miedo o la culpa, para seguir adelante.
b) Control Emocional: evitando reacciones o desbordes que perjudican la moral de grupo.
c) Motivación y Persistencia: recordando que el éxito es la suma de pequeños esfuerzos... que se repiten día tras día.
d) EMPATÍA: sabiendo escuchar y comprendiendo, formas adecuadas para mantener la armonía en las relaciones.
e) LIDERAZGO: Reconociendo, con ecuanimidad y paciencia, que los fracasos son una fuente de aprendizaje. Como expresó el filósofo Friedrich Nietzsche: ‘No hay fracasos, sólo hay lecciones’.
Expresado en una fórmula sintética:
FRACASO = APRENDIZAJE = TRABAJO = ÉXITO.
Este fue un ejercicio que nos ayudo a demostrar lo que pasa en una organizacion cuando se trata de una forma y otra a un subordinado, especialmente a la hora de tomar decisiones.
Nos dimos cuenta que al trabajar con las funciones delimitadas, el proceso de elaboracion de las oraciones era mas lento y se trababa en cada cambio. Pero al trabajar todos juntos, sin tener delimitado nada, el trabajo fue mas agil, se crearon mas palabras y por lo tanto mas oraciones.
Es un ejemplo de que la autonomia en la toma de decisiones muchas veces es una buena herramienta para agilizar uno o varios procesos dentro de una organizacion.
Me quedo con una de las frases mas chistosas que creamos:
"El narco feo."
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